Over et år efter Corona-pandemiens indtog er danske iværksættere fortsat truet på sin eksistens. Selvom at krisen har skabt unikke muligheder for en mindre gruppe iværksættere, der har været særligt omstillingsparate, så viser Iværksætteranalysen 2020, at de fleste iværksættere har oplevet faldende omsætning det seneste år, og at mange ligeledes har været nødsaget til at sætte en midlertidig stopper for væksten og nedbringe antallet af medarbejdere¹.

Tekst: Sebastian Glanz, cand.merc., Postgraduate, Danfoss

Ser man bredere på det, så mangler vi generelt vækstvirksomheder i Danmark, og det har vi gjort i mange år. Seneste større bidrag til debatten kommer fra Dansk Industri, som i begyndelsen af 2021 opfordrede Regeringen og Folketingets partier til at vedtage en konkret politisk målsætning om at skabe flere vækstvirksomheder i Danmark over de kommende år². Adgang til risikovillig kapital og gunstige erhvervsvilkår er naturligvis vigtige komponenter, men adgang til ny viden og kompetencer er ligeledes afgørende.

Ny viden og kompetencer kan komme fra mange forskellige kilder, og en af dem er den formelle ledelsessparring, der kan opnås gennem mentorer, advisory boards og bestyrelser. Særligt bestyrelser kædes dog ofte sammen med større virksomheder, hvilket er en skam, da samarbejdet med en bestyrelse kan skabe stor værdi for en iværksætter eller en mindre vækstvirksomhed. I mindre virksomheder vil ledelseserfaring og -ressourcer ofte være sparsomme, hvorfor adgang til kvalificeret sparring kan bidrage til at styrke den overordnede strategiske udvikling, forretningsmodel, økonomistyring og evnen til at fremskaffe kapital. Herudover kan en bestyrelse bestående af de rette kandidater bidrage til ejerlederens personlige udvikling, og bestyrelsen kan gennem sit netværk åbne døre til nye markeder, samarbejdspartnere og kunder.

Formået med nærværende artikel er derfor at inspirere til, hvordan man kan styrke sin mindre vækstvirksomhed ved at rekruttere en bestyrelse (eller et advisory board), og dernæst hvordan selve rekrutteringsopgaven kan tilgås på en overskuelig og struktureret måde. Der findes allerede megen litteratur om det effektive bestyrelsesarbejde, herunder om hvordan bestyrelsesmøderne og arbejdsdelingen mellem den daglige ledelse og bestyrelsen generelt struktureres – også i mindre vækstvirksomheder. Nærværende artikel vil derfor udelukkende have fokus på selve bestyrelsesrekrutteringen.

Derfor skaber bestyrelsen værdi

Det er i forvejen kompliceret at sætte en pris på den værdiskabelse, som en bestyrelse kan skabe i ’almindelige’ virksomheder, og regnestykket bliver ikke just lettere i en mindre vækstvirksomhed, hvor uforudsigelighed og forandringshastighed er endnu større.

En undersøgelse af foretaget af IRIS Group, bestilt af Danmarks Tekniske Universitet (DTU), viser dog, at over 75 procent af de succesfulde virksomheder udsprunget af DTU i perioden 2007-2017 – målt på udvikling i omsætning, beskæftigelse og tiltrukket kapital – har haft en bestyrelse tilknyttet, mens dette kun er tilfældet for omkring 10 procent af de ikke-succesfulde virksomheder³. Ligeledes er det omkring 50 procent af de succesfulde virksomheder, der har haft tilknytning af et advisory board mod omkring 35 procent af de ikke-succesfulde virksomheder. At komme det nærmere kan hurtigt blive en ’hønen eller ægget-diskussion’, for i hvilken grad er det succesfulde virksomheder, der vælger at rekruttere en bestyrelse, og i hvilket omfang er det bestyrelsen, der er med til at skabe virksomhedens succes?

For en mindre virksomhed koster et professionelt bestyrelsesmedlem ofte mellem 50.000-100.000 kroner om året, mens et advisory board medlem koster i omegnen af 10.000-25.000 kroner^4,5. Det er heller ikke unaturligt, at bestyrelsesmedlemmer i ’unge’ virksomheder modtager mindre ejerandele eller en optionsaftale til favorable vilkår, simpelthen fordi den traditionelle aflønningsmodel ikke tilsvarer denne type virksomheds kapitalgrundlag. Det er altså ikke gratis at etablere en bestyrelse. Dog er det kun lidt over halvdelen af de 30.000 virksomheder, der etableres hvert år, der overlever de første tre år⁶, og som virksomhed med vækstambitioner bør man derfor ikke spørge sig selv, om man har råd til at rekruttere en bestyrelse, men om man har råd til at lade være?  

Ovenstående er ikke et argument for, at bestyrelser altid er værdiskabende, eller at der findes en slags ’one size fits all’, når det kommer til bestyrelser. God bestyrelsespraksis må variere fra virksomhed til virksomhed grundet forskellige branche-, ejer- og virksomhedsforhold.  Men når man først har identificeret sine stærke og svage sider, samt de konkrete kompetencer man som virksomhedsejer står og mangler, så kan man højest sandsynligt stable en bestyrelse på benene, der kan udfordre ens antagelser og sætte yderligere skub på forretningen.

Når man først har besluttet sig for at undersøge muligheden for at etablere sin første bestyrelse, skal man i gang med det indledende analysearbejde. De største udfordringer i bestyrelsesrekrutteringen forekommer typisk i det indledende arbejde, når man skal beslutte sig for, hvilke profiler der skal søges. I de nedenstående afsnit fokuseres der på nogle simple men sikre værktøjer, man kan bruge til at strukturere dette arbejde.

Først skal du afdække virksomhedens kompetencebehov

Første step er at afdække virksomhedens kompetencebehov. Man skal finde ud af, hvad man vil have ud af at etablere en bestyrelse i sin virksomhed. Dette vil ofte afhænge af virksomhedens modenhed, da forskellige typer af udfordringer følger med forskellige faser af virksomhedens livscyklus – og forskellige udfordringer kræver forskellige kompetencer og erfaring at løse.

Først kan man foretage en kortlægning af alle de tænkelige områder, og dermed kompetencer, der er væsentlige for virksomhedens udvikling i den kommende periode. Disse områder kan eksempelvis være strategiudvikling, produktudvikling, digitalisering, branding, markedspenetrering, kundepleje, organisatoriske forhold, mv. Efter man har lavet en lang bruttoliste, kan man lave en prioriteret liste af de 10-15 mest væsentlige områder. Med udgangspunkt i denne liste kan en simpel GAP-analyse gennemføres, som illustreret i figur 1, hvor ejerne sammen vurderer, i hvilken grad virksomheden (ejere og nøglemedarbejdere) er i besiddelse af de nødvendige kompetencer. I figuren markerer ”0”, at virksomheden ikke har nogen kompetencer indenfor området, mens ”5” markerer, at kompetenceniveauet på det pågældende område er højt.

Figur 1: GAP-analyse af virksomhedens kompetencebehov

Formålet med analysen er at stille skarpt på de 3-5 områder, som er særligt afgørende for virksomhedens videre udvikling og modning de næste 12-24 måneder, men hvor der samtidigt er mangel på kompetencer.

Udover at afdække de specifikke kompetencer, man søger til sin bestyrelse, er det ligeledes afgørende at tage stilling, hvilken involveringsgrad bestyrelsen skal have. En bestyrelse kan være alt fra et passivt kontrolorgan, der primært sikrer virksomhedens risikostyring og kapitalberedskab, til en operativ masse der træffer konkrete beslutninger og implementerer handlingsplaner. For vækstvirksomheden der søger ’professionel’ kapital hos en ekstern investor eller i banken, kan en bestyrelse skabe mere troværdighed om virksomhedens evne til at forvalte den investerede kapital, men kun såfremt profilsammensætningen afspejler en generel professionalisme og en grundlæggende økonomisk forståelse. Forhold som disse er vigtige at have for øje, når man beslutter sig for, hvilke profiler man ønsker at sætte sammen.

Når man taler om bestyrelser og mindre virksomheder, kommer det hurtigt til at handle om, hvorvidt man bør etablere en ‘rigtig’ bestyrelse eller ‘nøjes’ med et advisory board. Der følger ret beset en række ekstra juridiske og økonomiske forpligtelser med, når man etablerer en bestyrelse – og disse skal man virksomhedsejer og potentielt bestyrelsesmedlem naturligvis være parat til at opfylde.

Sat lidt på spidsen, så vælger de fleste virksomheder i opstarts- og skaleringsfasen et advisory board, da musklerne endnu ikke er til at opfylde de ekstra forpligtelser (eksempelvis tegning af individuel bestyrelsesforsikring, mere håndfast aflønning, mv.).

Af naturlige årsager vil et advisory board ofte ikke have den samme grad af involvering i udviklingen af virksomheden som en bestyrelse. Dog kan det være en god ide at etablere et advisory board ud fra den samme generelle rekrutteringsplan, og ud fra den grundholdning, at advisory boardet i praksis skal kunne varetage samme rolle og funktion som en ‘rigtig’ bestyrelse, før man kaster den nødvendige tid og ressourcer efter projektet. Vælger man udelukkende at etablere et advisory bord, fordi man ikke ønsker at overdrage noget af den uformelle magt, der praktisk talt tilfalder en bestyrelse ansat af ejerledelsen, så bør man helt overveje at lade være. Der er ikke nogen (med de rette intentioner), der at gider sidde i et bestyrelseslokale, hvis de ikke føler, at de bliver lyttet til (hvilket ikke er det samme som at bestemme) og taget alvorligt.

Dernæst skal du sammensætte en konkret kompetenceprofil

Næste step er at udarbejde en konkret kompetenceprofil for de bestyrelsesmedlemmer, som du ønsker at søge. En kompetenceprofil kan på mange måder sammenlignes med et traditionelt stillingsopslag, da det grundlæggende er en dybere beskrivelse af, hvilke professionelle kompetencer og personlige færdigheder, man søger hos et bestyrelsesmedlem. Kompetencerne har man allerede afdækket i figur 1, hvis man er gået struktureret til processen, men det er vigtigt, at man ikke blot giver sig i kast med at kontakte potentielle kandidater, så snart de faglige kompetencer er skrevet ned. En gennemarbejdet kompetenceprofil skal nemlig sikre, at man holder fokus i rekrutteringsprocessen, og at man på forhånd har fastlagt præcis hvem og hvor mange profiler man søger. I denne forbindelse tales der ofte om de tre K’er; Kemi, Kultur og Kompetencer⁷ (se figur 2).

Figur 2: De tre K’er – Kemi, Kultur og Kompetencer

Når man skal sammensætte en bestyrelse, drejer det sig jo ikke om at finde de rette personer, men at sætte det rette hold, som kan opnå mest sammen og rykke virksomheden fremad – og det gælder i særdeleshed også for en mindre vækstvirksomhed. Der skal være en høj grad af åbenhed og tillid i bestyrelseslokalet, og det er vigtigt, at alle omkring bordet tror på ejernes vision for virksomheden og den underliggende kultur, som virksomheden bygger på. At tro på virksomhedens vision og kultur er ikke det samme om at alle i bestyrelsen skal ligne hinanden eller være enige med ejerne om alt. Modsat er der efterhånden bred enig om, at mangfoldighed – om dette så handler om alder, erfaring, etnicitet, køn eller noget helt andet – er særligt afgørende for at skabe en aktiv og professionel bestyrelse⁸. Yngre kandidater har selvsagt ikke den samme erfaring som ældre kandidater, men kan måske bringe andre ting til bordet, såsom førstehåndsviden om bruger- og køberadfærd eller særlig viden om digitalisering.

Udfordringen er naturligvis at konstruere en bestyrelsessammensætning, der både formår at finde den rette balance mellem de enkelte medlemmers kompetencer og baggrund, og på samme tid sikre, at der er en god kemi og kultur mellem ejerne og bestyrelsen. I sidste ende er man nok nødt til at gå efter mavefornemmelsen og den generelle kemi i lokalet, når man først har indsnævret feltet til en række kandidater, der på papiret har de såvel de professionelle kompetencer og personlige færdigheder, man søger.

Sådan rekrutterer du din første bestyrelse

Når man først har identificeret sit kompetencebehov og står med en konkret kompetenceprofil i hånden, skal man i gang med selve søgningen. Hvis man ved bare en smule om rekruttering, er det faktisk ikke raketvidenskab at rekruttere sit første bestyrelsesmedlem. I bund og grund er en bestyrelsesrekruttering det samme som rekruttering til et hvilket som helst andet job. Der er selvfølgelig den meget konkrete forskel, at langt størstedelen af de danske bestyrelsesposter besættes gennem folks private netværk. En undersøgelse af Mandag Morgen viser eksempelvis, at det kun er fire procent af bestyrelsesposterne i de danske SMV’er, der besættes ved åbne opslag⁹.

Den traditionelle vej er altså at udnytte sit eget netværk, som ofte suppleres med de professionelle bestyrelsesnetværk, der kan hjælpe med at sikre højere relevans og kvalitet i de bestyrelseskandidater, man som virksomhedsejer har mulighed for at komme i dialog med. Tiden er dog heldigvis blevet til, at man ser flere og flere åbne stillingsopslag, mens også digitale bestyrelsesplatforme finder indpas, hvor man selv kan grave sig frem til mulige profiler, der på forhånd har tilkendegivet sit kandidatur (se eksempelvis www.nBoard.dk).

Man kan selvfølgelig også udnytte innovationsmiljøerne på særligt de videregående uddannelsesinstitutioner, som ofte vil ligge inde med konkrete profiler, der har vist sin interesse og arbejdsvillighed gennem frivillige mentorhandlinger, investeringer eller virksomheds- og forskningssamarbejder med såkaldte ‘student-startups’. Kanaler som denne kan være særligt relevante, hvis man søger kandidater med specifik og forskningstung viden, eller hvis man er ude efter et friskt pust i forhold til de mere garvede, professionelle bestyrelsesprofiler, som man ofte vil finde i de professionelle netværk.

Er man en ivrig iværksætter med en masse gå-på-mod, og har man stablet et stærkt team på benene, så er det faktisk ikke særligt svært at overbevise de rette personer om at bidrage til eksekveringen af ens vision – man skal blot være bevidst, åben og ærlig omkring ens stærke og svage sider, såvel som de konkrete kompetencer man mangler for at udvikle sin virksomhed.

Referencer

1. Dansk Iværksætterforening (2020), ”Iværksætteranalysen 2020”.
2. Dansk Industri (2020), ”DI: Ny iværksætterpolitik skal gøre Danmark til et paradis for iværksættere”. Pressemeddelelse, 13. januar 2021.
3. IRIS Group (2018), ”Iværksætteri på DTU gennem to årtier – indsats, resultater og samfundsøkonomiske effekter”.
4. Westergård-Nielsen, N., & Larsen, C. B. L. (2019; 39-53), ”Ejerledelse i Danmark: Rapport 8: Bestyrelser i ejerledede virksomheder”. Center for Ejerledede Virksomheder, Copenhagen Business School.
5. BoardPartner (2020; 20-22), ”SMV Bestyrelsesrapporten 2020”.
6. Vækstfonden.dk (2019), ”Tre faktorer, der kan være afgørende for din succes som iværksætter”. Sidst set den 3. april 2021 på: https://vf.dk/nyheder/2019/tre-faktorer-der-kan-vaere-afgoerende-for-din-succes-som-ivaerksaetter/#:~:text=Det%20er%20risikofyldt%20og%20udfordrende,overlever%20de%20f%C3%B8rste%20tre%20%C3%A5r.
7. Fode, C. & Neville, M. (2019; 114), ”SMV-bestyrelsen – hele vejen rundt”. 1. udgave, 3 oplag.
8. Komitéen for God Selskabsledelse (2020), ”Anbefalinger for God Selskabsledelse”.
9. Ellemann-Jensen, L. & Friss. S. (2020), ”Personligt netværk er hovedvejen ind i danske bestyrelser”. Mandag Morgen, den 13. januar 2020.